Matthias Bernauer - Freiburg im Breisgau
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Informationseffekte


  1. AN versuchen mit Zertifikaten ihre höhere Qualität zu signalisieren. Hohe Durchfallquoten bei Zertifikaterwerb gut, da verbleibender (kleiner) Rest sehr gute Qualität hat.

        • Gute Signale müssen glaubhaft sein.

        • Qualitative AN müssen Signale schnell erreichen.

        • Zertifikat muss nicht Produktionssteigerung bedeuten, sondern genügt dem Signalisierungseffekt/Informationswirkung

        • AG strebt dauerhafte Beschäftigungsverhältnisse an wegen hoher Fixkosten, d.h. wenig Fluktuation erwünscht

        • Welche verdeckte Merkmale gibt es? Dazu muss man wissen, was man nicht weis und intelligente Fragen stellen

        • Methode der Selbstselection - Lazards Lohnpfand Modell
          2 Lohnangebote an den AN, um dessen Ernsthaftigkeit zu testen, ob dieser wirklich an einer langen Anstellung interessiert.
          Trick notwendig, da AN besser informiert ist.
          AN hinterlegt sozusagen soziales Pfand, da er Anfangs weniger Lohn für künftige
          Lohnversprechen hinterlegt --> Pfand für Shirking
          1.) Pfand am Besten an dritte Partei übergeben, damit die Entlassung nur aus
          leistungsbedingten Gründen glaubhaft bleibt
          2.) Effizienzlöhne
          3.) AN in den Entscheidungsprozess miteinbeziehen, z.B. Vetorecht des Betriebsrat

  1. Frühstartereffekt: Kann man aus der ersten Beförderung (=guter Prediktor), auf den ganzen künftigen Karriereerfog schließen? --> starke Korrelation zw. Anfangs- und Gesamtkarierre
    empirisch:
    Jemand der nicht der Gruppe der Zuerst-Beförderten angehört, kann dies nicht mehr ein bzw. überholen (regides Karrieresystem) --> Später Beförderte bleiben immer zurück
    Nebeneffekt: AN die nicht befördert werden, verlassen baldig das Unternehmen
    Grund: frühe Informationen haben mehr Einfluss auf WSK-Verteilung. Wegen der Informations-Trägheit (Konservationseffekt) führt dies zur Verzehrung. Frühbeförderte sind somit immer automatisch wieder ein Kandidat weiterer Beförderungen.
    Lösung:

    • flache Hirarchie (weniger Beförderungen --> sehr teuer --> kein Frühstartereffekt)

    • Beförderung nicht leistungsabhängig, sondern nach Seniorität

    • leistungsfähiges Beurteilungssystem (teuer)

    • ständige Kontrolle (Dekration Indikater für Durchführung)

    • soll Manipulationen verhindern

    • muss unparteilich / gleichberechtig sein

    • mehrere Beurteiler, Schulung der Beurteiler

    • AN beurteilen sich selbst (interne Beurteilung), z.B. Arbeitsgruppe von 10 Leuten, die 10.000€ Prämie in geheimer Abstimmung selbst untereinander aufteilen
      --> auf Verzerrungseffekte achten, z.B. spezialisierte AN/Fachkräfte sehr gut in einem Gebiet und nur mäßig in anderen

    • Jobrotation

    • Optimismuseffekt: Hat AN bisher mehrere positive Effekte bewirkt und erhält nun ein negatives, wird oftmals an alten Prognosen festgehalten, anstatt die WSK-Verteilung zu aktuallis./hinterfragen --> kritische Analyse früherer Informationen

  1. Rattenrennen
    Es kommt zu zusätzlichen Arbeitseifer, obwohl Mehrlohn nicht erreichbar (vorgetäuschte Mögl.)
    z.B. zu hoher Arbeitseifer junger AN, da sie wissen, in frühen Phasen beobachtet zu werden und möglichst viele positive Signale erzeugen wollen.
    z.B. beste Mann wird befördert --> relative Vergleichsmöglichkeiten (d.h. AN können sich gegenseitig beobachten) und langfristige Chance realisieren hohen Arbeitsanreiz --> kollektive überanstrengung.
    Arbeiten alle mehr, bleiben AN im relativen Vergleich gleich. Den AN entstehen zusätzliche Kosten (Arbeitsleid) ohne zusätzlichen Gewinn --> möglw. ineffizientem Arbeitseinsatz.
    - individuell rational
    - kollektiv irrational

    • Demotivation, wenn Ziel erkenntlich nicht mehr erreichbar

    • Demotivation, wenn Sieg schon sicher und nicht mehr einholbar

    • Sabotage, Gerüchte, Mobing, steigende Fehlzeiten, sinkende Produktivität

Lösungsansätze:

    1. Preis darf nicht zu hoch sein (Eskalationseffekt) und nicht zu niedrig (keine Wirkung)

    2. Preis sollte der zusätzlichen Arbeitsleistung entsprechen (Prognoseproblem!)

    3. Abstand der Lohnzuwächse zwischen Gewinner und Verlierer verringern

    4. Stauchung der Lohnstruktur (weniger Lohngruppen)

    5. Zwischeninformation vermeiden (Räumliche Trennung)

Lösungsansatz: Mindestlöhne und abnehmende Grenzerträge für Zusatzarbeit



  1. Sperrklinkeneffekt (Ratchet Effekt)
    Leistungsinformationen dienen nicht dem Vergleich der AN, sondern zum Erstellen eines
    Standards, an dem die AN dann gemessen werden.
    kommt am Anfang des Beschäftigungsverhältnisses vor. AG kennen auch noch nicht den optimalen Arbeitseinsatz der AN, kann jedoch beobachten. Die früheren Beobachtungen werden zu Normen. Eine hohe Anstrengung zu Beginn werden zu hoher Norm auf Dauer. Werden Beobachtungen zum Auffinden von Normen offiziell benutzt, so werden die AN die Arbeitsleistung zurücknehmen.
    frühe Leistungswerte (z.B. bei Akkordlohn 1€/Stk. erzielte höhere Leistung) wird als neuer
    Standard genommen (und nun bspw. nur noch 0,5€/Stk. gewährt)
    AG behauptet, AN sind zu mehr Leistung fähig, die ihm nur vorenthalten wird

    LösungsMöglichkeiten / Personalpolitische Konsequenzen

    • Selbstbindung des AG (= Schätzung des Arbeitseinsatzes anhand des eingenen im Voraus)
      AN antizipieren das Verhalten des AG

    • AG kann statistische Experimente machen

    • Hohe Versetzungsintensität (Jobrotation)
      bei vielen AN ergibt sich somit eine durchschnittliche Arbeitsleistung, wenn sich die AN nicht absprechen

    • Jobrotation, auch bei funktional unterschiedlichen Differenzierungen möglich ->
      alte Leistungsinformation nichts mehr aussagend, da hier anderer Standard gilt.
      gleichzeitig statistische Exp.: welcher AN passt an welcher ArbeitsStelle am besten?

--> Arbeitseinsätze erhöhen, Lohnkosten senken.



Konsequenz

  • Selektionsfehler

  • Komplikationen im zweistufigem Selektionsprozess
    Hohe Irtumswahrscheinlichkeit, bei der Auswahl der Besten unter den Guten der GesamtAN
    --> daher lieber darauf verzichten und einstufigen Selektionsprozess verwenden

  • Zwischeninformationen
    - Turniereffekt: 1.Motivationsaspekt / 2. Allokationsaspekt (Selektionsinstrument)
    - AN können sich gegenseitig beobachten
    AN A sieht, dass B zuerst befördert wird, mit wem auf Geschäftsreise ist, AN können sich
    einordnen und wissen wo sie liegen
    Bei vornliegenden AN kann dies zum Einbruch der Arbeitsleistung führen, da sie sehen, wie groß ihr Vorsprung ist. Bei AN, die Hinten liegen, kann die Arbeitsleistung auf das Mindestarbeitsniveau zurückgehen, da sie realisieren, dass sie keine Chance auf Gewinn haben.
    Hintenliegende gehen größeres Risiko ein, da er eh nichts mehr zu verlieren hat (kein down-side-risk mehr, z.B. Fondsmanager)
    --> Personalpolitische Konsequenzen:
    • Zwischeninformation verbergen: nicht zu realisieren
    • langsamere Beförderungsgeschwindigkeit --> geringer Anreizeffekt

  • Informationsübertragung durch Beförderung
    Beobachtung der Beförderung durch einen externen Arbeitgeber, kann zur Abwerbung (Poaching) führen. Dies geht jedoch nicht, wenn es sich nur um betriebsspezifische Qualifikation handelt. Daher macht das Abwerben nur in frühen Phasen (ersten Beförderungen) Sinn. Außerdem muss das Karrieresystem bekannt sein, so dass der externe AG 'gute' Kandidaten erkennt. --> Beförderungen könnten zu Unrecht unterbleiben. Doch der Kontextfaktor Arbeitsmarkt beeinflusst die Karriere auch dahingehend, dass der AN sich selbst bei anderen AG umschaut, sofern seine Fähigkeiten allgemein genug sind.
    Bei der Beförderung muss der AG die Außenoption (Gehaltsforderung des AN) bezahlen --> AG befördert daher nur, wenn die Außenoption <= Produktivitätszuwachs ist.
    --> Personalpolitische Konsequenzen:

        • langsamere Beförderungsgeschwindigkeit --> geringer Anreizeffekt

        • Aufbau betriebsspezifische Humankapital


  • optimale Lösung: nur Aufbau von betriebsspezifischen Humankapital

  • Verzicht von Beförderungen (geheimhaltung/Verschleierung durch Versetzung mit höherem Gehalt) --> schwierig

  • Beförderung nach Seniorität --> gut, wenn zuvorige Selektion, so dass nur gute AN befördert

  • langsame Beförderungsgeschwindigkeit


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